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2012-09-21

我前天,逼着人力资源部同事,每人从自己钱包中拿十元钱——有人拿1张十元的,有人拿2张五元的,有人拿10张一元的,总数对就行,怎么凑无所谓——站在窗前,缓慢地、一张张扔下去。我低声提醒他们,享受其中乐趣……

我这次抽疯,缘于之前一天,发现来面试时,发给面试者的公司介绍小册子,居然是老版本的,我明明记得,一个月前已经更新了内容啊!怎么一个月之久,还没印刷出来呢?

人力资源总监随后很不好意思回复我,新版已经印刷出来了。但是旧版还没发完,本来想的是,把旧版发完后再发新版,又环保又省钱——她说的时候,很是心虚。并主动承诺:“我错了,我以后再不敢当您奶奶了,董事长。”

嗯,这是另一个典故。我奶奶是旧社会过来人,所有家中废品,都不肯丢弃。我最常举的极端例子就是:坏了的灯泡,居然不扔!还在柜子里放着……某日,我好不容易登桌子爬椅子换了两次,都是坏灯泡……旧报纸也从来不扔,为了能卖废品,常年旧报纸堆,占据家中半个平方米。

因为我们是品牌商,而品牌商,天然需要锻炼“浪费钱”的能力。比如大量品牌形象广告,哪有“精准”可言?“我知道我的广告有一半被浪费了,可我不知道是哪一半”这句话,本身就是天经地义且天长地久。就算投放范围精准了,难道能保证“创意”是“精准”的?!很多时候,为了形象,就是需要“浪费钱”。由于我们很多员工,都是我奶奶那种性格,我才发明了让他们从楼上窗户往外扔钱的训练方式……

这种自残的扔钱方式,比去财务部交10元罚款,有效得多。

其实,我想说的,是另一个歪理邪说:品牌商通常干不好渠道零售,而渠道商通常也学不会建设品牌。故而看到很多渠道零售电商,开始做自有品牌,从内功一定会冲突的角度,我就严重不看好。

试想,在渠道零售型公司,员工节省纸张的行为,应该受到褒奖才对!他们的内在精神,是地上有一分钱,都应该捡起来!哪能把10元大钞,白扔窗外呢?

举个实际些的例子,我们客服部,上百客服所配备电脑均是ThinkPad笔记本,不仅键盘确实打字舒服,还因为键盘上有“小红点”,有了这东西,在旺旺窗口切换时,手不必离开键盘去碰大鼠标。每次切换旺旺聊天窗口,能快出2秒——顾客感受,就会好那么一点点。坦白说,我见过不止一家渠道零售商,为了节省成本,全是很便宜的古旧兼容台式机……好吧,我想说得是,我们一直以来所练的内功,都是在“花钱试错”中建设品牌。所以,如果我做渠道零售商,那种石头里熬油的细腻活儿,肯定亏得我奶奶都赔进去。

但我奶奶永远不会懂的是:按照北京至少三万一平米的房价,她所占用的那半个平米的旧报纸,攒一辈子,都卖不出一万五千元。照我看那半个平米,要么空着,要么再花一万五,买个大花瓶摆着。总之,你不能又放报纸又摆花瓶。

这就叫冲突。

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2012-09-20

by angelcitiz

前几天,跟一个关系不错的淘宝小二聊天,说是好多人问她,天使之城现在怎么了。突然想到,我们目前正在面临的一些变化,有义务跟广大正在淘宝或者电子商务圈奋斗中的朋友们分享一下。

以上是天使之城旗下2个品牌(Angelcitiz和Ladyangel)分别在淘宝集市和天猫所开设的4家店9月18,19两日的销量(无聚划算,无活动支持,正常上新)。

截图解读以下几个问题。

1.【集市搜索】随着前段时间,淘宝集市的搜索规则改变,马总的双100万口号,落地工程正式开始。人气权重的正式解绑,预示着,早期自然流量大的店铺将被革命,打爆款的店铺将被革命。既然是公平的,就没什么好抱怨的,大家要做的就是拥抱变化。站在淘宝的角度,能理解他们的出发点和大方向,但是这搜索规则改的有点调皮了。调皮归调皮,日子还是要过的,以前好酒好菜的日子到头了,挥霍流量的日子到头了,每一个流量都要精打细算,努力抓取碎片流量,尽可能的提高转化率。集市搜索的改变,对小卖家是一个机遇,努力做好DSR,做好标题优化,做好上下架时间排序,会比以前有更好的展现机会。

2.【天猫】今年3月份,新品牌Ladyangel天猫店开业,6月份,老品牌Angelcitiz天猫店上线。不得不承认,有我们决策失误的地方。天猫开晚了。天猫的搜索规则基本是沿袭了集市以前的模式,这一块还是有很多潜力可挖的。

3.【新品牌】也可以叫做子品牌吧,这个转变相当于众多综合B2C开始扩充品类,提高流量转化率。年销量达到5000万级,我认为可以考虑这件事情了。流量的可扩展性是有限的,代价巨大,要提升,瓶颈就在那里。怎样把进店的顾客锁定,不买这个买那个,这是子品牌体现的价值。将我们2个品牌的顾客数据去重,相当于将流量转化率提告了近30%,当然,你的子品牌必须是给力的。子品牌早期需要老品牌导流量,到一定的阶段,子品牌自身具备造血功能,那就是成功了。

4.【鸡蛋,篮子】这个话题都说烂了,但是经过5月份的节点处罚后,更能深刻的理解到:淘宝是马总说了算,规则是小二说了算。这次的处罚,形象点说,就是你在地铁上摸了小姑娘一把,结果却被判了强女千。我们努力抗争过了,也推动了淘宝规则人性化的修改,但损伤已经造成了。8年的淘宝经验告诉我,凡事都有好坏两面,当一件坏事发生,必定蕴藏着一个转好的机遇。5月份的处罚,到6月份的天猫上线,9月份已经能排天猫TOP5了,这无疑是一个惊喜。天猫,也可以把它认定为一个渠道,渠道的建设,刻不容缓。

5.【人才储备】回顾淘宝生涯,要说我最大的遗憾,就是太专注于业务,太埋头于提升销量,提升排名,而忽视了人才储备和团队建设。我相信这也是一个共性问题,如果我和小A明年退休了,会发现公司还没一个或一群能接班的人。作为一个半过来人,我觉得有义务提醒大家,人才的培养和储备,是一个高度前瞻性的问题,你不重视,会在未来给你带来痛苦。今年3月份开始,我更多的工作,是在搭建团队,寻找接班人。说完这话,我都觉得好笑,现在才开始搭建团队。以前觉得很多事情,自己做做很快搞定了,找个人,还要教,还要带,麻烦。正是这个思想,造成了现在人才储备严重不足的局面。好在现在开始也不晚,一年前在派代发了一个贴,找到3个不错的人,希望这次发个帖,也能起到同样的效果,哈哈。

淘宝正在发生巨大的变革(貌似淘宝三天两头发生巨大变革啊,汗), 这个时期,你不做些什么,很容易会被这个变革打倒。可以预见到,不远的未来,还有更多更大的困难等着我们。我们在做的就是把自己先打倒,把自己先肢解,一艘航母的战斗力未必大过一个舰队。一个舰队抗打击的能力会更强。

2012-09-19

作者:蝴蝶飞过沧海

当前,由于电商的转化率低、经营成本不断上升,不少电商认为应该做电商品牌。毕胜甚至说“我是失败的,但我毕业了”,大意是电商只有做品牌才会收支平衡,用品牌产品的高毛利来平衡经营成本。这种看法很有代表性,其中,上海励锋电子商务有限公司总经理邹学海认为,“忽视品牌和营销就去追求销售,举步维艰”;做网络品牌需要做到以下四点:创意化、快速化、柔性化、智能化。这种看法不无道理,但是却需要进一步推敲。

首先,品牌竞争力恰恰是线下企业的优势。假如线下企业象苏宁一样开窍了,成立一个独立的子公司或事业部,推出一个全新的子品牌,全力做电子商务,那么在线的电商还有什么优势可言?

其次,创意化是做营销,快速化需要掌控供应链,柔性化既是一种服务,还代表着柔性化生产,智能化是指大数据分析。这四个方面从本质看都不是真正意义的做品牌。品牌是时间的结晶,几乎没有速成的捷径。无论是淘品牌也好,淘宝强调的C2B也好,短期看都是一种弱势品牌。

第三,关于快品牌问题。ZARA的成功似乎让人看到品牌建立可能有一种高效的直通车。小米手机、“中国好声音”等都给人一种快品牌的感觉。但ZARA的内涵其实是一种零售品牌,而不是产品品牌。ZARA和优衣库的相似之处,要远远大于和耐克的相似之处。

第四,真正速成的品牌现在只有互联网品牌,如Facebook、Google等。Facebook的用户在渐渐流失,而Google的生命力和赢利能力似乎更强。互联网品牌一方面有很强的技术基因,另外一方面具有免费、开放、共享、真实、透明等新特点。电商增强互联网基因是正确的方向,但互联网公司的赢利模式一直是一个问题。电商当前迫切需要解决的是赢利问题,谈品牌有些远水不解近渴的感觉。

电商要解决赢利问题,应该突出零售的本质,强调帮线下企业卖东西,而不是自产自销,卖自己的东西。解决零售问题,重要的是吸收线下零售业态的优点,结合互联网的优点,形成一种新业态。现在几乎没有人讨论电商的业态问题,而大量在讨论品牌问题。这恰恰说明真正的问题被电商所忽视。此外,电商业态的形成也是要分成几步走的。团购、O2O、移动电子商务和线下企业的资源,都应该被整合到新业态中。全网营销是在做分销,分销和业态完全是两个概念。更可怕的是,现在包括淘宝、京东商城在内的一线企业,都是有电商而无业态。

电商新业态的模型是什么,形成路径是什么,不是这篇文章讨论的主题。但仅是7-11的单品管理,就对电商降低库存有重要的意义。向线下业态学习,电商会看到很多耐人寻味的东西。

2012-06-27

亲,我是一个客服,我没有做过品牌定位的全过程,只想就顾客的理论生命周期和一个新品牌的发展说出自己的一些看法。

什么是顾客的理论生命周期,这个词我也从书本上没看过,我只是想表达的更容易理解,举个例子,比如:

1、 百事可乐的顾客理论生命周期应该是从可以喝可乐开始一直到老死。

2、比如某服装品牌定位的是25-38岁之间的白领女性,那它的顾客理论生命周期就是13年。

有那么一句话说:“单反穷三代,苹果毁一生”,这其实反映的就是产品及品牌的生命周期,这就是单反为什么会分机身、镜头、火山石三脚架、全景云台,苹果为什么一代一代又一代,让人欲罢不能,这是品牌做的事情,其实就是在不断延长顾客的理论生命周期。

我认为品牌定位当中除了占领心智、竞争对手、定价、命名,还有一点更重要的就是根据定位的顾客理论生命周期来做营销规划,忽视它就不可能造就一个成功的品牌。

长生命周期的玩法

一切优质的服务都是为延长顾客生命周期服务的。

长生命周期的产品或品牌其实最重要的一点就是做好服务,无论你的品牌名称多么不好,竞争对手多强,有多么不会营销,只要你的产品没问题,服务超级好,那么就一定会有高的回购率、高的购买频次,这样就能延长顾客实际生命周期,从而为你赚的更多的利润。

这是为什么?因为顾客理论周期足够长,你就有时间等待,去沉淀老客户,随着老客户的规模越来越大,生意也会越来越好,如果你的产品对顾客来说很有粘性,你又会做营销,那么恭喜你,你发财啦!也许你没投太多广告,但是随着积累,你一定会爆发。

关于长生命周期我就不多说啦,很容易理解。

短生命周期的活法

那么对于天生短生命周期的产品怎么办?那么接下来我们说说短生命周期的活法,这也是我重点想说的。

一、顾客生命周期与营销费用成反比

短生命周期的弱品牌意味着你要投入更多的营销费用,比如你的品牌定位的顾客理论生命周期只有1年,那么你每年都要投入大规模的营销费用,而且是重复的,为什么?

因为1年之后你还是没有什么老顾客,所以你的二购率和老客户都基本是个定值,而不会形成大规模扩张。投入的营销费用基本是跟顾客生命周期是成反比的。生命周期越短,需要投入的营销费用越多。如果你的定位是顾客理论生命周期是一个月,那肯定不是脑子有问题,就是打算做一锤子买卖!

顾客生命周期与老客户规模成正比

这个很好理解,就是顾客生命周期越短,积累的老客户规模越小,越长则越大。

我想大家一定没见过一个可乐品牌定位是18岁喝的可乐,也不会见过一个服装品牌定位为25-26岁美女穿的服装吧。

所谓年龄定位的本质不只区别于其他品牌,而要考虑的是顾客的生命周期!试问整个中国有多少定位为25-38岁的女装品牌,当年在女装之都虎门做过一个调查,全镇300多个女装品牌,有80个是定位这个年龄段的,是一模一样的,我怀疑是大家一起开会抄的吧。

所以年龄根本不能细分市场,只有风格才能,如裂帛、阿卡,才是细分市场,你定位为25-38岁白领女性淑女风就不是细分市场,全国多了去啦。我认为裂帛做的是蓝海,女装竞争那么激烈,怎么可能是蓝海?竞争链上裂帛的设计风格是很多人不能比的,有很多人相比也没办法比啊,自己不是设计师,有的还请不起设计师,你怎么跟裂帛拼设计呢,即使拼上啦,你愿意跟裂帛做一样的风格,还是另外一个够独特的风格呢?我想基本会选择后者吧,再次扯远,SORRY!

短顾客生命周期产品的服务只能相对扩大老客户的规模,而不能绝对提升,为什么?因为有很多客户很快就过期啦。

短生命周期的产品玩法

1、 领跑玩法

如果你的产品是短生命周期的,那么最佳玩法就是成为行业领跑者、占领顾客心智。

例如纸尿裤的生命周期短,我想最长也不会超过2年吧,但是一提到纸尿裤,我就能想到花王,没办法广告看多啦,虽然我目前还不是目标消费群,他已经占领了我的心智,我几个月之后就有宝宝啦,我已经准备买花王,听说透气性比较好——好吧事实上我已经屯了2包啦。

还有一点要注意的是,你还不能只占领目标客户的心智,还得占领潜在目标顾客的心智,所以你觉得花王玩的是老客户吗?能玩多久啊,其实基本这个行业就是1年的顾客理论生命周期,宝宝大了你不用了吧,他给你玩售后服务吗?你有没有接到过尿布品牌上给你回访的电话,市场调查除非没有吧,他给你玩沉睡客户激活吗?不会的,发现你半年之内没有回头购买,会给你发短信吗?不会,如果那样做就是在浪费成本啊,这种玩法就是占领全国人民的心智,不过这种玩法费用大啊,一般人也玩不起啊,不过呢,卖你尿不湿的一般都是超市,母婴店,他们会回访,会发短信的,因为他们还有更多东西等你买啊。这里又涉及到多渠道玩法,后面一点再说。

2、多品类玩法

说到这个玩法就要算点账了,假设你的顾客生命周期是1年,给店铺引来一个成交顾客的成本是100元(固定成本+营销费用/成交用户数),那么你就得想办法1年之内从每个顾客身上平均赚到100元净利润,才能收支平衡!

算下来其实很吓人啊,如果你有20000个成交顾客,你就得从他们身上挣回来200万以上才能活下来,那如果是2年怎么算,那就2年从他们身上挣100元,越长确实是越有利的。本来就是那么短怎么啊?那就像办法增加品类啊,我卖尿不湿、卖童装、卖毛巾、卖婴儿车、卖奶瓶等等,让你多买,多次买,一站式购买,这样挣的就快的多啊,所以这也是短顾客生命周期的玩法之一,也是不错的玩法。

3、 延长顾客生命周期玩法

延长顾客生命周期一般有品牌扩展和跨品类延伸两种,品牌延伸:如绿盒子旗下的品牌,珍妮贝尔定位3-6岁女童,摩登小姐定位6-12岁女童,这就有个衔接了,顾客生命周期从4年延长10年。再比如我做尿不湿也卖童装,卖0-1岁的童装,也卖1-3岁的童装,这样是不是就把1年的顾客生命周期延长到了4年啦,这样玩的好也能玩的精彩。

4、多渠道玩法

试问你有没有见过哪个尿不湿品牌在线下开个旗舰店、专卖自己品牌尿不湿的?你去看看花王有几个SKU,那样卖一定会赔死,花王在哪?一定是超市,母婴店等等多渠道经营的。当然电子商务也有多渠道,京东、当当、红孩子、天猫我都上,当然知名品牌也可以开个天猫旗舰店,我不上其他平台也能活的还行,如果是个弱品牌呢,你不玩多品类,不延长顾客生命周期,还玩单品类,单一销售渠道,那么摆在你面前的还有两条路可以走——要么死和要么死!

5、高利润玩法

这个就不是玩法,除非就你自己做这个行业,不然不会有太高的利润,超乎寻常的高利润不存在,尤其是在短生命周期的弱品牌,本来就弱势,你还打算比别人的利润高很多。假设顾客生命周期为1年,经营的还是单一品类,新客成本还是100元,也不打算延长顾客生命周期,那么你得1年内从每个顾客身上挣回来100元,那就得其高的利润支撑啊,可惜基本不存在这个玩法。

试问京东为什么敢玩价格战,敢自建物流,敢于面对鲜血直流的亏损,本质就是顾客生命周期无限长,品类足够丰富,成为了B2C行业的领跑者。京东从3C转百货不是为了贪心,而是不扩充品类达不到行业领跑者的规模,分摊不起前期大规模的亏损。如果不转百货还是那么大的新客固定成本,那就会加速自己的死亡,所以我认为京东是组合的玩法。

这就是我对定位的一些片面了解,希望对小品类及短顾客理论生命周期的运营者们有一点点启发。在电商行业鲜有顾客理论生命周期短于2年、单品类运营、仅靠营销成功的案例,希望创立品牌初始就一定先想清楚自己的玩法,竞争对手不多并不是蓝海,也有可能是小红海啊!蓝海一定整个消费链、整个竞争链的差别,千万别走误区!

补充:这里讨论的内容跟特劳特说的品牌聚焦并不是相反的,长生顾客命周期且市场足够大,当然适合聚焦,短顾客生命周期的品牌也可以聚焦,比如花王就一直在做尿不湿,也没见做其他的什么,但是他是行业领跑者,渠道也多,如果你是弱品牌,也没有资金玩成强品牌,那么你就得考虑上面说的几个运营方式。

再说下去就不是这个主题了,可能会说到顾客对品牌的认知,如什么就是什么,这样的品牌宣传语其实就是为了形成顾客认知的,这是《定位》一书中有的,中国有谁借鉴了吗?雕爷的“阿芙就是精油”啊!很多著作中都有,尤其是特劳特的一系列著作,大家买书看就行。

今夏的电商价格大战让很多消费者在网上血拼了一番,不过,在坐等商品如期送上门的时候,您是否知道电商企业在拼价格的背后,更考验企业运营的还有配送流程?接下来,我们将为您呈现疯狂价格战背后的高技术配送。

订单生成室

最有技术含量

走进凡客诚品北京分库房,与多数开放式作业区为主不同,一间用塑钢隔离出的20平方米小房子内,忙碌工作的是12台打印机和两台高速打印机,仅有一名工作人员负责装订打印出来的订单。

“这里是订单室,顾客在网上下的订单,会第一时间在这里打印出来,然后才能进入拣货、打包和配送流程。这间看似简单的订单室,是数万平方米库房中技术含量最高的!”凡客诚品负责库房管理的工作人员如此评价库房内这间隔离出来的小屋。

记者注意到,每台打印机打印出来的订单,30张为一组。工作人员介绍,这些订单并不是简单打印出来的,而是根据订单上的商品在库房内的分区形成的最科学分组。它可以帮助拣货员沿着库房内的最科学路线快速拣货,提高工作效率。

这些订单的科学分组是电子商务企业信息化的体现之一。通过后台管理软件,电子商务企业将库房内商品的分区信息进行电子化管理,这为商品出库提供智能化支持。这些高技术的管理,可以保证顾客在网上购物时享受到订单当日送达的“极速”服务。

凡客诚品库房管理人员介绍,这套库房管理软件可以保证每名拣货员每个班次平均完成20多组订单,也就是每天可以完成近300张订单的拣货任务。这一速度高于电子商务同行。

两小时完成

订单出库

经常网购的消费者应该熟悉,下订单后通过个人账户可以及时了解订单的商品打包时间、出库时间等详细的货物处理情况。其实,提供顾客订单处理信息在一定程度上反映了电子商务企业处理订单的完整流程。

拣货员按照每组30张订单的信息将货物分拣到小推车上后,这些商品会进入到商品的打包流程。但是,如何将每车30张订单的商品快速准确分开,这是衔接拣货和包装的一个重要环节。

在打包区,有一些可以灵活推动的类似立体书架的小车。每个小车有15个格子,工作人员会将两辆小车垂直摆放在打包员和二次分拣员的工位旁。

“这种立体书架式小车的设计以及二次分拣员操作台的高度,我们都是在实践中一点点摸索出来的。”凡客诚品库房管理员讲述,立体书架式小车的3层设计可以方便分拣员按照每张订单的信息将商品分开投放,同时也方便包装人员拿取打包。

有了前面货物分拣的科学流程,打包员在将每张订单的商品打包时,用时不足一分钟。

经过上述5道程序后,订单进入库房的配送分配环节。按照配送地址,这些打好包的商品码放在不同区域,出库后进入快递公司的配送流程。

独立质检部

降低退货率

与上述提到的隔离出来的订单室类似,在凡客诚品的库房,还有一个更加独立的小屋,那就是质检部。因为订单室是整个库房管理的流程之一,而凡客诚品的质检部虽然位于仓库区,但却是与库房管理并行的一个部门。

据质检部负责人介绍,供应商的商品,质检部门要经过外观检测、质量抽检等环节,达到标准才能接收进库。

其实,凡客诚品将质检部门从库房管理部门独立出来,是为了保证商品的合格率,从而降低因质量问题而产生的退货率,最终达到降低成本的目的。

在各项成本攀高、电子商务企业烧钱打价格战的情况下,从各个流程降低成本提高利润率,显得尤其重要。

2012-06-20

零售业态的升级转变,其本质在于新的零售业态比旧的零售业态具有更低的运营成本,更高的效率,更好的购物体验。如果网上超市的运营成本一直高于传统大卖场,这就决定,网上超市只能是传统大卖场的补充,而没有可能淘汰传统大卖场。

文/zcyshow

家乐福这类大型超市是最主流的零售业态,电子商务是最引人注目的商业形态。很多人想过把超市搬到网上,用网上超市代替传统大型超市,人们通过网上超市几乎满足所有购物需求。网购的主力商品由图书、电器、服装扩展到方便面、大米、洗发水这类最常见的日常商品。如此,网络零售额占社会商品零售总额的比例才可能超过一半,电子商务才真正颠覆了整个零售行业。

绝路?

或许网上超市本来就是一条绝路,不然曾经这么多的网上超市,为什么这么难出现真正成功的案例。

2001年7月,投资额达到12亿美金的Webvan关门大吉,这家美国的网上超市试图代替沃尔玛,但最终Webvan的明星高管们无法在运营成本和顾客体验上找到平衡。

中国的创业者们总是习惯最快速的模仿海外的互联网同行,迅速本地化后到海外上市。2000年,北京的e国网推出了“e国一小时” 承诺在网上订单发出1小时内免费送货到用户指定地点。E国网这家曾经较有影响力的网上超市,在12年前就推出了京东、当当们现在都不敢尝试的服务。之后几年,e国逐步淡出人们的视线,07年e国创始人张永青接受访问时总结说e国有一些创新,引起了人们的思考,但也就如此而已。

E国网上超市的失败并没有阻止后进者成为先烈,成立于2006年的懒家伙网上超市在北京地铁的广告没有达到预期效果,最终选择了关门停业。世界500强金光集团投资的“大货栈”高调进入网上超市行业,结果不到两年就选择放弃退出。后玛特网上超市、尚帝网上超市、美廉美网上超市、网来客网上超市、联通万家网上超市、悠购网等网上超市,不管是传统零售企业、互联网基因公司、草根创业者所创办的网上超市都很难有成功案例。

一号店网上超市或者能称得上最成功的网上超市,这家由戴尔、亚马逊的全球副总裁于刚在2008年创办的网上超市2011年销售额超过了27亿元。但一号店发展并不一帆风顺,先是被平安收购80%的股份,然后引入沃尔玛成为战略投资者,于刚等创始团队早已丧失了一号店的控股权。目前一号店虽然得到平安等大宗采购支持,但他还处于投入亏损阶段。而且现在的一号店似乎更像京东这类网上商城,传统超市销售最好的方便面、可乐、大米等商品在一号店的销售占比远低于传统大卖场。或许,一号店已经不把方便面等低毛利商品当成主推商品,已经放弃和传统大卖场直接竞争了。

网上超市的主要困难是低毛利和高运营成本的矛盾,传统大卖场销售占比最大的方便面、可乐、大米等快消商品前台销售毛利平均低于8%,越是敏感商品,毛利越低。传统大卖场的盈利点在于高销售额和长尾商品。而网上超市以客单价100元估算,仅每单配送成本和包装填充成本就达到了10-15元。在不包含仓库、供应链、推广、后台、运营等成本的情况下,网上超市的配送包装成本就高于传统超市的前台销售毛利,这就决定了网上超市在竞争中处于劣势。

零售业态的升级转变,其本质在于新的零售业态比旧的零售业态具有更低的运营成本,更高的效率,更好的购物体验。如果网上超市的运营成本一直高于传统大卖场,这就决定,网上超市只能是传统大卖场的补充,而没有可能淘汰传统大卖场。

出路?

全面代替传统大卖场的网上超市不可行,或者在某些垂直领域或特定人群中能找到网上超市的出路。

首先可以考虑针对特定人群,比如有的网上超市只针对大学城,主营餐饮、超市快消、日常百货、文体、数码等商品。“时时送”就是这样一家大学城网上超市,时时送的第一个特点是在某些高校已经实现盈利,甚至某些高校每天订单量达到千单。第二个特点是在高校有实体门店,门店紧密配合线上业务。也许时时送能达到盈亏平衡的原因就是只针对大学城市场,供应链比较简单,配送成本较低且更有针对性。

也有创业者在尝试缩小网上超市的配送范围,比如邻味网这样的社区网上便利店,邻味网只针对特定小区数千户家庭,提供10分钟急速送货上门的服务,经营食品、百货、餐饮、生活服务类商品。邻味网在社区有仓库,自备食品、百货商品,餐饮和生活服务商品一般和社区其它商家合作。邻味网网点虽然不多,但在某些社区的网点已经达到盈亏平衡。如果说大型网上超市主要满足家庭集中购物,则邻味网主要满足了便利紧急采购需求,对相当部分用户而言,邻味网实现了比传统便利店更加便利的服务。

还有创业者尝试把网上超市建立成传统超市的补充,创立了整合传统超市的区域B2B2C平台,江苏南通的家庭在线有上百个送货人员,每天订单超过千单,家庭在线并不直接经营商品,只有自己的线上网站和配送团队,线上的所有商品来自入驻平台的商家,入驻商家包含新一佳超市、乐天玛特超市、卜蜂莲花超市、肯德基、必胜客、新华书店、永和大王等。顾客在家庭在线平台上订购商家商品,家庭在线的配送人员到商家处取货,直接配送到顾客处。家庭在线整合线下商家,也可算一种O2O模式,也许当订单量达到某个阀值,家庭在线就会建立区域自营网上超市。

也许,网上超市的出路在于无所不在的创业者们不断的尝试和努力,保定的联通万家网上超市尝试社区服务站模式,武汉家事宜尝试电子菜箱模式,杭州菜无忧尝试针对单位食堂以透明价格入手的生鲜B2B模式,乐诚团购尝试针对企业团购的网上平台模式,顺手网尝试临时取货点的销售模式。这些我们知道或者不知道的各种尝试,也许在不经意间将为网上超市带来更多的出路。

颠覆?

也许现在的网购存在某处短板,只要能找到和解决这处短板,网上超市就能实现比传统大卖场更低的运营成本,更高的效率,更好的购物体验,就能代替和颠覆传统大卖场,从而颠覆零售行业。

零售业态的升级转变,其本质在于新的零售业态比旧的零售业态具有更低的运营成本,更高的效率,更好的购物体验。传统的B2C网站在最后一公里配送上,不仅成本较高,而且不能做到顾客指定时间送货,也很难保证售后服务。最后一公里配送上的高成本,低效率,低顾客体验决定了最后一公里配送必然会出现革命和颠覆。颠覆和革命的结果是大大降低B2C运营成本,从而促使B2C经营商品扩展到超市快消商品。从此规律推论,未来,网上超市的发展和壮大,似乎是必然的结果。

以京东商城北京市场举例,在中关村这样的区域,京东商城的配送人员每天能配送150个订单,平均每个订单配送成本2元。而在大兴区某处区域,京东商城的配送人员每天只能配送25个订单,平均每个订单配送成本8元。而京东商城对于这两处区域的用户提供完全相同的商品、售价和服务。从某个角度而言,这对高效率地区的用户并不公平,如果某个网站只服务高效率地区,通过聚众订单降低配送成本,那么此网站就可能为高效率区域用户带来更好的网购体验。

就像送牛奶和报纸,只为高效率小区域服务,在小区设立集中配送点,利用超市快消商品高重复购买特性,在几千户家庭的小区每天聚众过百个订单,和小区线下网点结合,节省包装成本,用中转箱把此小区每天的订单商品集中配送到小区网点,固定时段送货上门或者顾客到小区网点自提。并且可利用网上超市聚众效应,线下网点经营类似前文提到的邻味网或者便利店等各种自营业务,分摊降低小区网点成本。

总之,网上超市的突破口可能就在最后一公里,通过小区域聚众订单集中配送,和经营自营业务的小区网点结合,小区网点既是推广点、配送点,也是支付点、售后点和自营业务点。这样不仅能把每单配送成本由10元降低到1-3元,还能节省包装填充成本,而且也能为顾客带来更好的配送体验和售后服务。

笔者认为,传统B2C在最后一公里配送上有被颠覆的可能,而网上超市正是颠覆最后一公里配送的切入点,网上超市最终可能成为电商颠覆传统零售行业的终极模式。

2012-06-19

深入总部调研苏宁易购研发

笔者有机会近距离长时间接触苏宁易购 ,所见所想与大家分享,希望对各方与苏宁易购合作的或是将要合作的人或是组织有所帮助。同时也愿本文对国内软件发展状况分析提供参考。同时需要声明本人目前与苏宁易购、以及其合作伙伴,乃至竞争对手等无任何利害关系,用美国人话说就是no common interests,只希望此文信息客观公允,如有偏颇,还请见谅。

霸气的人事、考勤管理

与很多外企宽松的环境不同,苏宁上下班要严格打卡的。工作时间是早九晚六点半,中午两小时午休。很多人都抱怨易购的考勤BT。原因一般是这样,早上九点零一分到就算做迟到了,两次以上的迟到就会被扣工资。如果早上九点半之前还无法到达,建议上午就不要来了,因为来了也是白来,会被算做上午半天的矿工。我知道很多外企都有10天以上乃至20天多的带薪假期,根据工龄有的老员工能连休月余,而且是全薪的。易购这里据了解普通员工是没有一天带薪年假的,月底拿工资发现少了的常有。顺便提下,易购在09年到12年间的员工流动率还是非常明显的。我没有确切的数据,不过有一点提供参考,就是易购的code base中大部分员工名是无法在现在系统中找到人的。粗略估计在50%以上,当然不排除因为与IBM合作的关系,很多早期合作的员工因为不堪重负等等原因都申请转调其他项目。早期的易购据说时常12点以后甚至几天通宵,不过这纯属道听途说,无从考证。

现在的易购强调加班文化这点是毋庸置疑的,晚上几乎没有人六点半下班,据说易购员工要求至少八点半,事实所见也确实如此,不是有些员工不舒服或是有突发事件,否则九点左右才开始大规模的员工下班。如果恰逢Release之前呢,一般都要做到十点、十一点以后的。据说易购特意准备了员工公寓,以备不时之需。如果因家远等原因无法加班到很晚的,公寓为你解决后顾之忧。听说有些大Release之前也经常有通宵到凌晨4、5点然后去员工公寓小睡的,当然第二天一般10点之前是要来公司的。笔者所在期间并没有亲眼见识,不过时常有人加班到11、2点确实不虚。如果没有Release呢,其实说实话这种场景很少见,一般两、三个月都会有个大Release,也就是说最多“清闲”一个月就要加夜班了。话说这难得的“清闲”得来并不易,除了要没有Release,还要你做的项目刚好比较”lu cky”。

苏宁的经理、主任以上原则上每升一级就要晚下班一小时。这种“身先士卒”的规定已经成为企业文化的一部分,即使没有主任、经理职衔的为了更好的表现和获得升职的机会往往也会和老总一起加班很晚。以此类推到下面的开发人员。这样一来,苏宁绝大部分人都会10点后才走的,即使没有Release。

那没有Release加班儿做什么呢?这就不用“操心”了,苏宁易购晚上都会有各种会议和培训、考试,保证了你一天工作的“充实”。尤其是到了晚上,很多老总都有和下面人开会的习惯(有的得说是“癖好”了)。像很多国企一样,苏宁易购的会议也脱不了俗套:会议没有主题,一开就几个小时,会上讨论很多问题但大都没有决策,喜欢小问题或是无关的问题也把大家都拉上,等等。所以经常开好了会就10点了。外部的顾问自然也逃不了。

再有,因为苏宁易购绝大部分员工都是刚毕业的那种,很年轻有朝气。同时,女员工比例几乎能达到1:1,在IT公司是很高的。他们安排了周全的培训计划,甚至包括html, 单元测试等都被安排在内。有些培训后会有考试,比如html。考试分数会影响员工的升迁。培训、考试一般安排在晚7:30-9:30。少数易购的老员工对此不满,因为培训、考试是走大锅饭路线,无论经验长短,男女老少都不能豁免。而且据说题目弱智,无法和SCJP等考试相提并论,多数要背书的。这么看来,即使项目空闲期6:30pm下班也是种奢侈。

如果要请半天假期的话,早上必须工作到下午两点以后才可以刷卡离开,否则会被记为一天的假扣一天工资。另外,每日晚上要填写工作日志,如没有即时填写严重的可被算做矿工扣工资,合作方员工具体参考不同合作方的规定,但基本上那天合作公司收不到苏宁的人头费。工作日志的填写也有严格的时间规定。不可以在工作时间内填写,也就是只有早9点前或是晚6:30后才可以,否则被算作违例。好像足球、篮球比赛一样,违例会被累计,几次之后就会扣工资甚至更严重的惩罚等等。无论任何原因,两天以上的均需要经理、主任、总经理/副总的层层审核。如果是外部IBM顾问等人员,还须组织的相应人员同步审核。当然,如果IBM的顾问,无论几天假期,你都需要额外的很多流程,除了苏宁的审核,IBM内部有HRMS, CATS,OTR以及Lotus邮件等也需要同步处理。

复古的研发管理

再说说苏宁的研发管理。易购内部大约分为电子商务产品中心,金融产品中心,物流产品中心,终端产品中心,ERP产品中心等部门,每个部门都有总部下派的副总管理,比如任总,黄总等等。就电子商务产品中心又细分为前台,会员中心,搜索,性能优化等等团队。据个人了解,上述各部门都没有使用到任何正规的软件开发流程。不排除某下属团队在某时期使用某种方法,如agile等。但就研发管理成熟度评估的角度来说,苏宁易购恐怕属于CMM Level 1,初始级(initial)。无法进入CMM Level 2 Repeatable级别的原因是,苏宁易购的大部分的项目以及Release都是以一种特殊的管理形式完成的,而不是某种可重复的流程。

此外,苏宁易购有相当的工作量都是用于处理危机。比如今年3、4月常发生的Database时常当机重起,导致用户无法交易。另外,从人员的流动率角度说也具备不可预测性。最乐观估计,也无法达到CMM2。就笔者看来,这与苏宁用人的特点有关,苏宁忌讳从市场招聘专业化的优秀人才,反而偏好使用有亲属关系或亲密朋友关系的人选,据说CTO就属于亲属派。当然,这点在国内民营企业中屡见不鲜,所谓“任人唯亲”,与欧美“任人唯贤”形成对比。比如盛大网络也是聘用没有太好学历和造诣的陈大年(陈天桥的弟弟)担任研发部门的一把手。这种特殊的人员构成导致了易购的中心集权,产品功能,需求分析,设计架构,发布时间等等重要决策一定要通过黄、纪、任、庄等副总拍板。虽说是“总”,可这几位都年级轻轻,CTO刚过33虚岁。即是此种人员构成,研发管理中的“随意”就特别明显。虽说也有文档,但懂行的内部人事都知道,没有文档只要有老总拍板就行,反之有完备的文档老总临时变卦项目就会流产。

临时变卦或是临时增加新的需求和想法在这里也非常正常,这不像Scrum所提的Velocity以及Sprint概念,在这里一切“以人为本”。上线前几天忽然要求改需求或是”人为”原因忘记部分需求,记错需求临时恶补,这些情况笔者都亲身看到过。这时候员工宿舍就要派上用场了。而且有些经验之谈就是不管项目开发过程中是不是按照进度,甚至超前进度,基本上预备好release前两周每天工作到十二点后就对了。原因两方面,一是做的快的会被安排救援其它项目。二是会有意的为做的快的增加新需求。毕竟按前面提到的,哪些是”新”需求哪些”旧”都是人说的。

苏宁有文档吗?有的,而且很多。文档包括需求、项目计划、架构、设计、开发、测试等等。可是,有没有文档与文档是否做为开发流程管理的重要依据是两回事。具体细节可参考cmm, 或敏捷等参考。据说(据调查,应该是靠谱的),易购和IBM已经就开发工具以及研发管理方案上达成一致,易购斥资购买IBM旗舰产品Jazz(RTC)(根据服务规模不同,价格应在几百万刀到千万刀),并提供二次开发服务。所谓二次开发这点与很多国内使用sap等财物至软件雷同,都是出于一些”特别”的制度原因。有传言现在的很多改动已经超越了RTC的极限而更像为易购打造新系统。就现在的开发模式,苏宁易购是狠心的回到了三十年前!

苏宁易购、IBM相濡以沫的技术

苏宁易购的技术架构大体上是这样的。从前端开始使用IBM Webshere Commerce产品(细节会在后面展开),前台界面以及业务逻辑由ibm gdc与易购员工公同实现。应用服务器自然是IBM WebSphere,当然包括了一系列其产品线如MQ等。数据库服务器是个单机没有partition的DB2。服务器及操作系统是IBM AIX系列及IBM JDK.开发工具使用IBM RAD, Jazz等,通信用IBM Lotus系列。具体IBM的报价我并不清楚,不过可以很负责任的说应该在至少几千万人民币的规模,还不包括gdc,gbs,cdl的服务费用。服务费用也分为一些类别,主要是人天的费用。人天是按照员工的日工资乘三倍算。其它跟据所属部门不同不同,一般不外乎差旅费等,band8等以上员工可能还有额外费用。所有这些费用的回报呢就主要是现在大家都可使用的suning.com。有人说回报率极低,我不做评说。苏宁易购是迄今为止国内购买IBM WCS并使用其服务的第一家公司。个人认为这其间原因如下:

1)WCS架构是基于传统EJB以及严格耦合WebSpere应用服务器。换句话说,购买WCS意味着对IBM一系列软硬件的购买,WebSphere, DB2, IBM MQ, IBM JDK, IBM Unix等等。

2)WCS的技术相对落后。WCS第一版大约在98、99年上市。到今天的版本,期间几乎没有架构级别的更新。深入WCS核心代码你根本看不到Spring IOC,HIbernate O/R Mapping, Annotation, In memory cache, Apache等等。甚至几乎没有单元测试。关键还是所使用的缓存系统相比Hibernate,MemCache等性能明显落后,此外与Moden Cache system的差距还在很多技术指标上体现,如被动、主动式,分布式支持,L1/L2,分段索引系统,反向索引等。具体技术细节可参考相关分布式缓存系统文章。缓存系统落后直接导致数据库系统的承载压力,所以今年3、4月的数据库系统崩溃等与此也有直接原因。当然,有些用户提到的系统响应时间过长也源于此。

另外,WCS也没有现今分布式系统常用的O/R Mapping等技术,用到最多的还是早期的EJB和MQ技术,这也导致了系统的额外开销,如大量远程序列化、JNDI Lookup、部署等。另外,WCS持久层依然采用单DB2 Instance结构,而没有Horizontal, Vertical Scaling,读写分离。淘宝等架构已在几年前实现数据库的集群,分表等大数据处理的高端技术。国际上先进的如eBay、Amazon等早于上世纪就使用了数据库集群技术、读写分离技术,并在本世纪早期03、04年左右实现了Database Sharding,也就是我们说的Vertical Scaling和分表技术。可以说在关键的数据处理技术上苏宁易购是落后10年以上的。电子商务的技术核心其实就在数据处理,而落后的数据处理一般会导致:1)系统响应时间过慢。2)高峰时段可能造成数据处理错误,比如已经付款的因后台数据处理的问题导致没有记录或是错误记录,从而造成用户的损失。

3)先进的硬件系统。与技术落后相对应的是其先进的硬件系统。易购的数据库和应用服务器使用IBM的****块CPU Cluster的超级服务器。据说报价在百万美金之上。为什么这么落后的软件系统搭配了如此先进的硬件系统?与一些易购内部人士的攀谈以及个人的分析:

其一,IBM在大陆地区非常缺乏电子商务人才。更缺乏对大型电子商务架构的资深架构师。

其二,大型e-Commerce也是IBM全球在企业应用服务上的短板,IBM缺乏相应的高端产品支持以及相关技术的把握。现今国内外大型知名的电子商务或互联网公司几乎都极少使用IBM的关键软件技术(WebSpherec除外),如Amazon, eBay, Facebook, Groupon, Taobao等。

其三,相比之下,落后的软件系统以及先进的硬件系统可获得更为可观的综合报价以及后续的长期服务费用。IBM拥有全球非常聪明的产品组合和报价系统是毋庸置疑的,从苏宁易购项目就可以看出。

4)关于未来的苏宁易购技术。目前苏宁易购已经计划抛弃IBM WCS或部分抛弃而采用开源设计的基于Spring,Structs, JQuery, iBatis, Freemarker,Radis Cache的新架构。据了解此新架构尚在设计与搭建的初级阶段,到用户最终能够体验恐怕要到明年。到底是去IBM化还是被IBM绑架,众说纷纭。个人以为,这已经超出了技术架构的范畴,更多体现了苏宁、IBM之间若即若离的微妙关系。

从历史经验来看,一旦买了IBM的某些产品的企业,基本注定是被绑架的命运,想脱离谈何容易。不过,苏宁易购由几年前的IBM一方独霸,已发展成群雄逐鹿。Infosys等多家企业已正式入住苏宁易购。包括易购自身员工的发展战略,今后是三国鼎立还是三分归晋就拭目以待了。

苏宁易购神一样的办公环境

苏宁易购位处南京玄武区徐庄软件园,距仙鹤门地铁约3公里路程。很多人以为是玄武所以订了市中心的酒店,其实这里是很靠近栖霞区,附近有酒店Novotel,整体还不错。

易购的研发区在软件园的动漫走廊。整体形容下用句常来的快递员的话:这里很像厂房或是临时改装的办公楼的感觉。记得我第一天办公五个人一起围坐个小圆桌,每个人刚好放下电脑的大小,行李只好放地上,有人说这里更像网吧,而且是二三线城市的那种。几乎没有隔栏,基本上很多人一起在个长桌子上工作。印象很深的是第一天上厕所,没想到要排队,好不容易挤上了发现是要蹲的那种。

另外,不像很多北京上海的办公室都有pantry什么的,这边只有个简漏的茶水间,没有纯净水,是在那种像是锅炉一样的东西打水,水有点儿味儿,头几天还真不适应。因为人员的急速扩张,动漫走廊的十几栋“厂房”已经都被苏宁易购承包下来了,很多“厂房”都刚刚装修好还在散味儿,不过激进的苏宁易购已经安排员工纷纷入住办公,有员工说有味儿也有说闻不到,不过不管能否闻到,按照国际标准,因为装修过程中所产生的苯系化合物等,刚装修好的办公室应在这些化学物在空气中的比重降低到一定范围之内才可入住。那么,苏宁的新装修办公楼是否还残留这些化学物呢?他们对员工会有危害么?

本人不是化学专家,不过查阅了相关资料:1)原则上苯系化合物任何浓度下对人体都有致癌的作用,并且有潜伏期,所以没有任何症状不意味着你不是其受害者。2)此类化合物正常需要1年才可完全消除,民间有装修放味三个月的说法,原因是此类化学物前三个月的释放速度最快,并能降低到一定范围之内。3)据说易购动漫走廊的某些新办公室装修后一个月就已经有员工入住。置于是否对员工有害,可能需要有关方面的检验数据为准。

本文转自http://aggasuning.iteye.com/blog/1562133

简短点评:中小电商拼差异化的长板,规模电商拼短板。苏宁易购能够说出很多优势来,比如家电3C的采购优势,分布全国各地的仓储物流优势,当然还有几十年积淀的品牌优势。当然做电商这些都不可或缺,问题在于电商基于互联网平台,技术要素也是最为重要的,否则优势则不能发挥。看了两遍,这技术问题不是一般的大,估摸着苏宁不仅会在技术上付出不菲的学费,因此浪费的时间成本,导致差的用户体验代价,更不可用金钱计量了。

这仅仅是管中窥豹,运营部门呢?技术部门作为独立尚且如此,需要部门协调的采购仓储物流运营客服等等又表现如何?

2012-06-07

 


2012年,是风起云涌的一年,是大浪淘沙的一年,是合并与开拓的一年,更是充满机遇与挑战的一年。我们把今年的年会主题设为:“局”:困局,破局,立局。以此来感谢所有推动电商行业发展的同道人,鼓励所有走在路上的电商人
   
“立局·2012中国电子商务风云人物扑克牌”活动是由派代网主办,通过网上公开投票的方式,最终选出52名风云人物,并将其制作成卡通头像印制在扑克牌上,在“2012派代年会”现场限量派送给到场的嘉宾和参会者。

活动规则与流程:
一.6月11日——6月25日:人物征集与海选;

由派友自行推荐“推动电商发展”的人物参加活动,并写明推荐理由;通过派代审核后,被推荐人将出现在投票页,派友可以进行投票。我们最终会根据网友的投票数选取前52名;

二.6月26日——7月8日:风云人物全民投票;

52位入围人每人将对应一张扑克牌,从黑桃A到方块2,顺序将由得票数从高到底排列(实时更新);海选的票数将累计到第二轮选票中。

三.7月9日——7月19日:投票整理及扑克牌制作公布;

7月9日至7月14日我们会整理投票信息,跟进扑克牌制作流程并及时公告。

7月15日我们会在网络公布52张扑克牌网络版;7月20——7月21日,我们将会在派代年会现场派送扑克牌。

 

写在前面:

1.派代注册用户均可以投票,严厉禁止刷票行为,一旦发现将封ID并删除所有同IP票数;
2.本扑克牌仅通过派代网限量发送,此产品将不会通过任何其他渠道销售;
3.此评选完全由网友投票选出,纯属娱乐行为,任何因此排名、对不熟悉此行业的玩家不熟悉规则而造成的纠纷,派代概不负责。
   
欢迎大家踊跃投票和提名,选出你心中的电商英雄!
   
友情提示^_^:
派友可以根据侯选风云人物的魅力、金钱、地位、长相、是否单身、是否符合高富帅、白富美等来投票,最终结果不影响其在福布斯、胡润富豪榜的地位。    

各位派友,敬请期待6月11日的“立局·2012中国电子商务风云人物扑克牌”活动!届时欢迎大家踊跃投票和提名,选出你心中的电商英雄!

2012-06-01

上亿资产化为乌有,吴恩泽自己也没做任何辩解,IT时代周刊捏造的一篇报道,把吴恩泽终于逼出话来了。
不知道IT时代周刊的小编上学时语文课是否过关:硬生生的把淘宝公告里的吴恩泽送月饼和PBA那句拼凑加工成行贿受贿的大案!
别了淘宝,别了电商,牧尼夫已经解散,肉体可以摧残,人格不可诋毁。
对不起期待牧尼夫东山再起的人,我们实在太累了。
对不起期待看笑话的闲人了,我们没有精彩可以让你娱乐了。

我们没有像其他TOP 商家那样每周数次穿梭于文三路附近的“驻杭办”和小二办公室,就连中秋节送月饼都要别人提醒、“指导”,甚至不知道亲自送到对方手里的意义,居然傻乎乎的用快件就送了,甚至连“小二花名和收件地址”都要别人提供。试问一下,如果吴恩泽既Jeanjack是“跑出来”的成绩,为何连跑的对象和办公室地址都不知道?淘宝公告上的白纸黑字、一个坦言自己“初中没毕业、6000元起家草根”的80后,这些难道不足以构成真相吗?

我们没有像淘宝强大的公关,也没有像IT时代周刊那样的影响力,从吴恩泽到牧尼夫的员工,我们只是一群80后甚至90后的年轻人,不懂危机公关、不懂宣传,即使喊破喉咙都没多少人能听见,关店这些天来,吴恩泽一直在沉默,但是IT时代周刊这样的诋毁,让他不得不出来说出自己想说的话。

空荡荡的700平米办公室里,仿佛依然有上月那群脸上写满希望的年轻人忙碌工作的身影。。。

牧尼夫已经解散,没什么值钱的东西,分享一个让你类目流量翻十倍的独门秘籍,派代回本帖和新浪转发吴恩泽微博声明后,将截图发至lskkk@163.com,即可回赠(要回来发表使用感言哦)

牧尼夫吴恩泽声明http://weibo.com/1874362262/ygL1FCRF3

 

 

2012-05-24

2011年8月31日,顾建兴正式离开新蛋中国,他的新浪微博名也从“新蛋顾建兴”改成了“新生顾建兴”。

“我做了很多人想做而未做、甚至不敢做的事,很享受这个过程。结果是注定的,没有成功也没有失败,没有失败也就没有东山再起一说。”这是顾建兴的其中一条回复,能反映当时他的感受。

2011年底,在撰写《新蛋制造:电商黄埔军校启示录》时,记者曾试图联系这位昔日的新蛋中国的掌门人,但因时间问题未能如愿采访。几个月后,《天下网商·经理人》终于约到了顾建兴,他从另一个角度诠释了新蛋和中国电商。

加盟新蛋为本土化

《天下网商·经理人》:请简单介绍下你的职业经历。

顾建兴:1984年,我从上海师范大学毕业,做了九年教师。1993年成为职业教育研究人员,研究过程中对企业管理感兴趣。1997年,因为我在职业教育和技术培训方面的能力,加盟了上海航空从事人力资源的开发和管理工作,并逐步介入企业管理的研究和实践。2000年过后,正式脱离人事工作,进入上海某大型国企旗下的桥梁建设公司,分管预算、采购、合同等,开始了企业的管理实践。

《天下网商·经理人》:从之前的职业经历看,你既没有传统零售经验,也没有互联网背景,为什么会加入新蛋?

顾建兴:2010年3月,我的创业项目由于多方面的原因被暂时搁置。正巧,经过朋友介绍,在上海华山路上的一家西餐厅,第一次见到新蛋的当家人张法俊,和他聊了4个小时。

他简单地描述了新蛋中国的处境,抱怨新蛋在中国发展不顺利,中国员工难以管理——他认为所有一切都是没有本土化导致的。在这点上我们达成了共识,我进一步细化了本土化的内涵:本土化的战略、本土化的人才、本土化的思维。

当时,一位知名的台籍IT人士在新蛋工作五个月后离开了,而且原因不明。2008年,这个公司开始从台湾或者是从美国新蛋借调高管,虽然这些高管有其长处,但整体上差强人意,最后都陆续离职。新蛋急于找到一个熟知中国企业管理的人,一个能迅速稳定和掌控局面的人,这是当时的初衷。所以我理解,张法俊当时不在意有无电商经验,而更在意是否能顺利地实施本土化。

《天下网商·经理人》:具体上任日期是?

顾建兴:4月6日。4月6日我正式到新蛋中国做顾问,用一个月时间调研、聊天、查资料,写了一份报告,提出了对新蛋中国组织架构、人力资源和企业战略三方面的调整优化的建议。6月8日,正式任命我为新蛋中国的执行副总经理。

需要说明的是,外界一直称我为新蛋网CEO,其实这个说法不确切。一是中国新蛋网只设总经理没有CEO;二是中国新蛋网仅仅是新蛋集团中国区的一个主要业务部门。新蛋中国区下辖中国新蛋网、奥硕物流、新蛋软件和三家新蛋技术公司,合计有六家全资子公司。2010年11月新蛋网总经理邹果庆辞职后,我被要求兼任新蛋网总经理。

《天下网商·经理人》:在你看来,新蛋的优势是什么?

顾建兴:我的理解是三方面:一是对电子商务有一定的理解,无论是中国还是美国,比一般新上马的公司要清楚得多;二是已经建立了比较有效的运营体系。据说国内不少B2C公司复制或部分复制了新蛋的运营体系,也就是说B2C这台机器是怎么转的,如果果真如此,那么新蛋对中国电子商务的发展是有贡献的;三是新蛋的IT系统,有着独到的技术和运维逻辑,不能说最先进,但是至少是比较成熟的,毕竟新蛋这么多年的运营,系统逻辑已经都想明白了。

管理新蛋变革文化

《天下网商·经理人》:你加入新蛋后,对新蛋做了哪些调整?

顾建兴:入职初期主要做了四件事:第一,砍掉垂直管理。和所有美国公司一样,新蛋中国也采取垂直化管理,各大部门直接向美国总部汇报,整个中国区是由远在大洋彼岸的新蛋CEO遥控指挥,这显然是不符合本地化的需要。举个例子,中国区某子公司一线员工试用期转正的决定权不应该是由集团CEO来审批。而是否在内地开设分仓,应该由懂物流的中国区的人来参与决策,而不是别的什么人按自己的理解来下结论。

如果再维持过去的垂直管理,那么决策的人不知情,知情的人不决策,权力和职责是不对等的。久而久之人们就不愿意承担责任,最终会导致职责不清。基层管理人员的作用日趋弱化。在切断垂直管理后,相关负责人直接向我汇报,而各级管理人员拥有更大的决策权,使得在决策上更迅速、灵活,公司对市场的反应能力大大提高。

第二,新蛋网的战略调整。通过研究,我与中国区的管理团队拟定了新蛋网的战略。每年在严格控制成本的前提下,保证销售收入有50%的增长,同时逐步增加高毛利产品(主要是百货类)的品类,保持产品的基本档次。之后通过流量的逐步增加,在适当的时候推出开放平台,最终成为一个综合类电商平台。

有业内人士认为在中国综合类的平台只能存在1~2家,理由是美国只有一个亚马逊,但我认为在中国完全可能存在3家甚至5家综合平台,尤其是在2010年形势还不够明朗的背景下,中国新蛋网是有可能挤进前三位的。但起码要准备坚持三年,先要保证活下来,因为活下来就是胜利。

从我了解的中国新蛋网的信息来看,2011年在成本大幅下降的同时销售收入是有明显提升的,虽然2011年有三分之一的时间不是我主管,但应该说这样的业绩是绝对可以的。

我不赞同不计代价地做大规模,而且为了保证相当的毛利率,我甚至要求产品经理不做分销。同时,我也不认为削减市场推广费用并早日盈利对新蛋网是件好事,就目前中国电商的外部环境而言,中国新蛋网还是个少年,需要营养和投入。

需要说明的是,所有的决策都有一个前提,那就是为了新蛋在美国的IPO!因为我的任务是必须全力把费用降下来,甚至可以不要销售收入的增长。

第三,抽调部分技术和市场骨干成立新蛋软件。首先,可以直接支持中国新蛋网,减少了沟通成本;其次,可以趁中国B2C市场大公司要上新系统,发展中公司要换系统时,手握订单赚现钱,给新蛋网发展的空间;最后,当中等规模以上的公司用新蛋的系统,这为将来企业并购埋下了伏笔,一旦五年后有些公司玩不下去了,(收购后)品类又正好补充新蛋网,信息、系统、客流都可以马上对接,比亚马逊收购小网商的成本低得多。这是更深的战略考量,多数人在当时是想不清楚的。

目前中国未来的几家大型电商公司已确认用新蛋开发的系统,如果坚持下去,新蛋软件应该有很好的前景。

第四,组织机构尤其是中国区总部的组织机构大幅度简化。对组织机构的职责和权限进行了重新界定。组织机构的优化主要是解决效率问题。对中国区总部和下属公司的权限进行了重新划分,主要的目的就是“放权”。

我经常听高管抱怨中下层管理人员不肯“担当”,而我认为不肯担当的主要原因是上级把下级的责任都包揽了,本质是不信任。久而久之员工就产生了依赖,于是形成了习惯性的扯皮,一件很简单的事可以用邮件来来去去相互扯上大半天。

所以放权不仅仅是理顺管理体系,最重要的目的是让每个人的责权利实现对等,把有能力的人用起来,让每个人忙起来。对公司而言,能够解决问题的就是人才,必须发挥本土管理人员的积极性,关注本土管理人员的培养。

组织机构的变革与企业文化的变革是相辅相成的,当然这种变革必然会触及即得利益者的权益,有些人会觉得很不舒服。但对我来说,不变革是死路一条,所以有充分的思想准备。

《天下网商·经理人》:如果要给新蛋的经历打分,会是几分?

顾建兴:80分。为什么要扣除20分?首先是介入新蛋网太晚,要减10分。2010年4月起做了两个月的顾问,期间心有旁骛,因为我不知道自己什么时候会离开并重新开始自己的业务。6月,阴差阳错,担任了中国区的负责人,但主要的精力放在总部的治理上,包括处理若干个历史遗留的老大难问题。

2010年6月到10月,由于精力不够,不大管中国新蛋网的事,中国新蛋网发生了一些事情,包括几个核心PMD的离职和被挖角,没引起警惕。直到10月份,逐步介入中蛋网的事务,掩盖在下面的问题慢慢开始暴露,例如二手品库存、存货周转率、缺货率、人事纷争等等。本来一个个小问题出手快点的话,解决的成本会低一些,但错过了机会并堆积在一起这就成了大问题。好在后来的处理大多还是比较得当的,但有些事被耽误了。

还有在人员任用上,也要扣10分。极少数从我手里招聘和提拔上来的管理人员能力不够,缺乏应有的职业素养和团队精神,个别人甚至“拉虎皮做大旗”做了一些与身份不符的事,一般人都会认为是我的意思,但事实并非如此。

黄埔军校是传说

《天下网商·经理人》:你怎么看待新蛋的MTS(管培生)?

顾建兴:MTS作为知名大公司培养管理后备人才的重要手段,在国内企业甚至国有大企业在内已经流行十几年了,新蛋搞MTS也有些年头了,而且对新蛋的发展是有积极作用的,这点毋庸置疑。

但我始终认为,人才不是捧出来的,真正的领军人才都是在艰苦环境下摔打出来的,就是所谓的“宝剑锋从磨砺出”。在新蛋,一个名校出来的MTS,本科生的待遇是1万/月,研究生1.2万/月,这待遇不算低。但这些年来MTS的成材率不高,流失非常严重。

《天下网商·经理人》:怎么理解成材率不高?或者说, MTS的问题在哪里?

顾建兴:从我所经常接触的几个在总部工作的MTS表现来说,都不错,但确实也有中层干部抱怨MTS难管理。当然也有少数MTS不能正确认识自己和环境,自视甚高,不把高管放在眼中。

而且,MTS在新蛋又被捧到了较高的地位,容易迷失自己。初来乍到就有员工告诉我他们可以直接向美国的高层写邮件“告密”,不过我没有兴趣去证实此事;也有人提醒过我这里的种种幕后新闻,我不感兴趣。

我经常主动参与MTS的相关会议,告诉他们,外面说新蛋是黄埔军校,是在讽刺你们,别当补药吃。新蛋有愧于这个称号,因为黄埔军校出来的人,都是国共的优秀将领。国民党军队自不必说了,就是****军队的著名将领中也不乏黄埔毕业生,包括林彪、徐向前、聂荣臻、叶剑英四名元帅,还有三十多名中将以上高级将领。如果五年、十年后,你们这批人能够有几个人成为中国电商的领军人物,黄埔军校这个称号才实至名归,但我认为这几乎不可能。

在我的眼里,包括MTS在内的所有员工都是公司的普通一员。我曾多次强调,公司里不应该有身上长刺、头上长角的特殊员工,所有员工都一视同仁,都需要进行业绩考核,以业绩为导向。公司会对业绩和素质好的员工加以培养和激励,对业绩不行的员工予以诫勉和淘汰。

我欢迎包括MTS在内的全体员工按公司规定的途径向管理层提供建议甚至举报违规的人和事,但要杜绝捕风捉影和诬陷,坚决不搞“东厂”这一套,不要把中国历史上的糟粕当宝贝,也不要玩所谓的“帝王之术”,这对公司没有任何好处。

有几个MTS让我好好调教几年,或许可以造就若干个中国电商未来的风云人物。但就目前的情况来看,我不认为这家公司能够成为电商领军人物的摇篮。所以,我可以负责任地说,新蛋是电商黄埔军校仅仅是个传说,存在的可能太小。

《天下网商·经理人》:对MTS的建议是?

顾建兴:首先必须要纠正一点,MTS流失的高峰不在我手中,需要去做深入的了解。据我所知2009年一下子走了20多个MTS。我在新蛋的时候,主动离职的MTS较少,倒是我曾经同意过总部HR和子公司的建议,辞退了2个MTS,但这是在征求大量意见之后做的决定,无奈但必须。我离开后又有几个MTS离开了,都是些不错的年轻人,这是什么原因?我认为关键是文化。

年轻人走出校门进入第一家公司,无非是学做人和学本领。而学做人比学本领更重要。所谓的学做人就是学习成为一个具备优良职业素养的职业化的员工。MTS作为精心挑选的群体,要比一般的员工具备更好的素养和可造就的潜力,不应该参与到一些复杂和庸俗的人际关系里边难以自拔;要坚决摒弃“美国式的自由,中国式的散漫”;必须能明辨是非,而不是去迎合公司文化中的阴暗部分,这样会害了他们一辈子,公司的投入也将付之东流。

主动转身离开新蛋

《天下网商·经理人》:你为什么离开新蛋?

顾建兴:在新蛋我已经待了16个月了,已经属于老运动员,这个公司高管更迭之频繁是举世罕见的。为什么会如此频繁?我相信很多人是理解不了的,但我很清楚。

我是第一个担任中国区事实负责人的大陆人士,或许也是唯一的一个。2011年4月我就有了离开新蛋的打算,因为我感觉我为主制定的中国区的战略意图是无法得到贯彻和实施的,也清楚地看到这个公司的最本质的东西我是无法改变的。

而且,我非常清楚某些人最担心的是什么。我的年纪不小了,不想把人生最能创造价值的时光消耗在毫无价值的事务中,更不希望看到两三年后有一个公司在我的手中消亡。

8月初书面提出,8月31日正式办理离职手续并对外公布。某些人故意要造成我是被解除职务的假象,也有个别人为此而幸灾乐祸,我觉得很有趣,这或许就是人性的丑陋吧?

在新蛋的历史上,主动或被动离职的高官远不止我一个,人们需要用大脑而不是大肠去思考,为什么有几个人品和业绩都非常棒的高管也离开这家公司了?

《天下网商·经理人》:也就是说,你是主动离开了这家公司,而不是如外界所传是被解职。

顾建兴:我经常说一句话,职业经理人闪亮登场的第一天,就应该想好什么时候准备华丽转身。所以,在我认为应该转身的时候顺利转身,有什么大惊小怪?本来我就是个微不足道的人,所以觉得没必要对媒体的朋友们渲染什么。

有自作聪明的人说我的离职与“本土化”“用药过猛”,一次性替换了大量管理岗位,让新蛋的老员工不习惯有关。说这话的人要么不知情,要么别有居心。

作为一个长期从事企业管理的人,我非常清楚“本土化”和“稳定大局”之间的关系,本土员工和台籍、外籍员工各有所长,我们只以业绩论去留。公司是用人所长而不是搞地域歧视。在我任内新蛋总部和下属企业有几位台籍员工离职,不排除我的经营理念与他们的习惯不吻合,但不是我给他们压力才导致他们离职,相反我都与他们进行过比较负责的离职谈话,而且到现在我还与他们中的几位保持联系。

由于多年来人员尤其是骨干人员的流动过于频繁,很多重要岗位几乎无人可用,所以只要基本胜任的管理人员一般不会主动撤换,除非有严重违纪和不胜任的。我比较欣慰的是当时提拔了一批年轻人走上管理岗位,包括表现优异的MTS办理毕业手续走上管理岗位。我想很负责任地说,虽然有些时候比较严厉,但我对每一个员工报以善意,因为没有一个员工是我的敌人,而且我始终认为,没有不胜任的员工,只有不称职的主管。员工流失过快的原因主要在公司和管理团队。

当然,导致我辞职的最直接的原因与上面的种种猜测没有任何关联,这些原因不仅仅我一个人清楚,留个悬念给未来吧。

对于外界包括曾经的新蛋员工,我只能说一切的一切都不值一提,不值得浪费时间去做任何猜测。

(注:本文为《天下网商 经理人》一二月刊合刊封面报道“新蛋制造:电商黄埔军校启示录”的后续报道,原文链接:http://i.wshang.com/?p=2915

正如顾建兴在新蛋历史上所产生的争议色彩,这篇文章也引起了较大的争议,天下网商出于传递信息的目的发布以上言论,所有言论均为被访者观点,天下网商对此保持中立。

如果新蛋网愿意接受采访,我们也一样会刊登新蛋官方的回应文章。作为媒体,我们无法像法官一样去判定谁对谁错,我们达到客观的唯一途径,就是给正反方同样的发言机会。就像在法庭上,被告也一样有请律师的权力一样)